ZBB 2018, 84

RWS Verlag Kommunikationsforum GmbH, Köln RWS Verlag Kommunikationsforum GmbH, Köln 2199-1715 Zeitschrift für Bankrecht und Bankwirtschaft ZBB 2018 ZBB-ReportJuliane Wolf* / Sonja Öhlschlegel-Haubrock** / Jutta Rach***

Förderung einer Risikokultur durch den Aufbau transformationaler Führungskompetenz

Banken sind mit der 5. MaRisk-Novelle 2017 zur Schaffung einer angemessenen Risikokultur verpflichtet. Sowohl in der Literatur1 als auch durch die BaFin2 wird dabei auf die Rolle von Führung aufmerksam gemacht.3 Allerdings wurde bislang kaum betrachtet, wie eine entsprechende Führung aussehen muss. Hier wird aufgezeigt, dass gerade transformationale Führung einen Beitrag zur Förderung einer Risikokultur leistet. Diese Form der Mitarbeiterführung fördert die Verantwortlichkeit der Mitarbeiter für die Identifikation, Bewertung und Steuerung von Risiken aus Gesamtinstitutssicht und schafft es, dieses Wissen für das Unternehmen zugänglich und nutzbar zu machen.

Inhaltsübersicht

  • I. Risikokultur im Aufsichtsrecht
    • 1. Schaffung einer Risikokultur als neue aufsichtsrechtliche Anforderung
    • 2. Indikatoren für eine angemessene Risikokultur
  • II. Grundidee der transformationalen Führung
  • III. Transformationale Führung und Risikokultur
    • 1. Idealisierte Einflussnahme und Risikokultur
    • 2. Inspirierende Motivation und Risikokultur
    • 3. Intellektuelle Stimulation und Risikokultur
    • 4. Individuelle Beachtung und Risikokultur
  • IV. Transformationale Führungskompetenz ist trainierbar
  • V. Fazit
*
*)
Prof. Dr. rer. pol., Lehr- und Forschungsgebiet Betriebswirtschaft, insbes. Finanzwirtschaft und Finanzdienstleistungen, Fachhochschule Münster, Fachbereich Wirtschaft
**
**)
Prof. Dr. phil., Lehr- und Forschungsgebiet: Personalmanagement, Fachhochschule Münster, Fachbereich Wirtschaft
***
***)
Dr. rer. nat., Studiendekanin und hochschuldidaktische Beraterin, Fachhochschule Münster, Fachbereich Wirtschaft
1
1)
Vgl. z. B. Sheedy & Griffin (2014), S. 5. Lo (2016), S. 18 sieht Führung neben der Gruppenzusammensetzung und dem Umfeld als einen der drei maßgeblichen Faktoren für die Umsetzung der Unternehmenskultur. Risikokultur wird häufig als Bestandteil der Unternehmenskultur verstanden, vgl. dazu z. B. auch Group of Thirty (2015), S. 23.
2
2)
Vgl. Steinbrecher (2015), S. 22 und Die Bank (2017), S. 42 ff.
3
3)
Andere Autoren wie Fritz-Morgenthal, Hellmuth & Packham (2016) berücksichtigen bei der Ermittlung eines Risikokultur-Scores Mitarbeiterführung nicht. Diese ist sicher schwer zu quantifizieren. Die Vorgehensweise zeigt aber auch, dass die Bedeutung von Führung für die Risikokultur möglicherweise nicht immer erkannt wird.

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